Kernkompetenz-Management
Die beiden amerikanischen Vordenker Gary Hamel und C.K. Prahalad beschrieben Kernkompetenzen als die Brücken zu den Chancen der Zukunft. Weniger pathetisch: Kernkompetenzen sind strategisch relevante, spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens, die sowohl im technischen als auch im vertrieblichen und organisatorischen Bereich liegen können. Hamel und Prahalad haben dazu drei präzise Definitionskriterien angegeben. Demnach müssen Kernkompetenzen:
- einen signifikanten, wahrnehmbaren Zusatznutzen beim Kunden stiften
- sich zur Abhebung von der Konkurrenz eignen und resistent gegenüber Imitation und Substitution sein
- ein breites Spektrum an Einsatzmöglichkeiten eröffnen
Nach diesen strengen Kriterien gibt es in jedem Unternehmen nur wenige "echte" Kernkompetenzen. Das Beschichten von Trägermaterial bei 3M, Optik und Feinmechanik bei Canon, Build to order und Direktvertrieb bei Dell, benutzerfreundliches Design von IT-Produkten bei Apple - bekannte Beispiele für Kernkompetenzen und deren erfolgreiche unternehmerische Verwertung.
Weitere Kennzeichen und Charakteristika:
- Kernkompetenzen sind vor allem Wissen. Ihre Basis sind unternehmensspezifische, einzigartige Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen und Technologien
- In Analogie zu Schumpeters umfassendem Innovationsbegriff beschränken sie sich nicht auf F&E bzw. Technologie und schließen daher Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen ein
- Kernkompetenzen nutzen sich im Gebrauch nicht ab, sondern reichern sich sogar an, wenn sie eingesetzt, mit anderen geteilt und fortwährend weiterentwickelt werden. Sie werden in einem Prozess permanenter Verbesserung und Anreicherung aufgebaut, der sich über eine Dekade oder mehr erstreckt
- Die Kernkompetenz-Perspektive (Resource-Based View) soll die Produkt-Markt-Perspektive (Market-Based View) nicht ersetzen, sondern ergänzen
In der Fokussierung auf Kernkompetenzen, auf das Wesentliche seines Geschäftsmodells, auf das, was man besser als andere kann, liegt ein entscheidender Schlüssel zu mehr Effektivität und Effizienz im Umgang mit den Innovationsressourcen.
Der analytische Blick auf die Kernkompetenzen eignet sich sehr gut dazu, die Abstimmung von Innovations- und Unternehmensstrategie (Strategic Alignment bzw. Coherence) zu überprüfen und zu optimieren. Diese Abstimmung ist ein wichtiger Faktor bei der Erhöhung der Innovations-Performance des Gesamtunternehmens. Der ALPEC-Ansatz SINN Smart INNovation® baut auf diesen Überlegungen auf.
Die Ausrichtung an der Kernkompetenz-Perspektive kann die Erfolgschancen wichtiger strategischer Entscheidungen wie z. B. über Diversifikation und M&A wesentlich erhöhen. So findet Booz&Co in einer aktuellen Studie über 320 Transaktionen eine 12% höhere Aktienrendite bei Zusammenschlüssen, die auf die bessere Nutzung oder Stärkung der Kernfähigkeiten der beteiligten Unternehmen abzielen.
Einige Kritiker warnen davor, dass der Kernkompetenz-Ansatz zu statisch sei und man daher Gefahr laufe, auf Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens nicht schnell genug zu reagieren. So schlugen Teece, Pisano und Shuen das Konzept der Dynamic Capabilities vor, um auf immer schneller variierende Marktbedingungen zu reagieren. Wohl eher Geplänkel unter Gelehrten - in der unternehmerischen Praxis wird kaum jemand ein solches Konzept stur nach Schema F anwenden und dabei die Veränderungen seiner Umwelt einfach ausblenden können.
Quellen:
- G. Hamel, C.K. Prahalad: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, Vol. 68, May/June, 1990.
- B. Jaruzelski, K. Dehoff: How The Top Innovators Keep Winning: The Global Innovation 1000. Booz&Co, 2010
- P. Leinwand, C. Mainardi: The Coherence Premium. In: Harvard Business Review, June, 2010
- Y. Matzick: Strategie der Geschäftsfelder zwischen Kernkompetenzen und Diversifikation. Universität Erlangen, 1999
- G. Adolph, C. Mainardi, J. Neely: The Capabilities Premium in M&A. strategy+business, issue 66. Booz&Co, 2012
- D. J. Teece, G. Pisano, A. Shuen: Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, 1997